SROVNÁNÍ TYPŮ ORGANIZAČNĚ-STRUKTURÁLNÍCH SYSTÉMŮ PRO PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ – téma vědeckého článku o ekonomii a podnikání přečtěte si volný text vědeckovýzkumné práce v elektronické knihovně CyberLeninka
Organizační strukturou řízení se rozumí složení, vzájemné působení, podřízenost a také rozdělení práce mezi útvary a řídící orgány, mezi nimiž se vytvářejí určité vztahy související s realizací pravomocí, toků zakázek a informací. Základem pro vznik a fungování toho či onoho typu organizační struktury řízení v podniku, stejně jako klíčem ke zvýšení produktivity, je horizontální dělba práce, ve které je celý objem práce rozdělen na složky. Pět technologií koordinace práce (G. Mintzberg): vzájemná dohoda; přímé ovládání; definování standardů pracovního procesu; definice standardů uvolňování; definování standardů znalostí a dovedností Vzájemná dohoda usnadňuje koordinaci prostřednictvím neformálního komunikačního procesu, kde kontrolu nad prací vykonávají přímo zaměstnanci. Kontrola přímo usnadňuje koordinaci v tom, že odpovědnost za práci vykonanou ostatními, stanovení úkolů pro ně a dohled nad jejich činnostmi jsou odpovědností jedné osoby. Pracovní proces lze koordinovat bez přímé kontroly a vzájemné dohody. Pracovní proces, jeho výchozí podmínky a výsledky lze předem naplánovat tak, aby odpovídaly stanoveným normám: 1) Stanovení norem pracovního procesu předpokládá jasné naprogramování nebo vymezení náplně práce (více o organizaci práce ve výrobě); 2) Definování výstupních standardů vyžaduje jasnou definici pracovních výsledků; 3) Stanovení standardů znalostí a dovedností (kvalifikací) předpokládá jasné vymezení úrovně školení pracovníků potřebného pro danou práci; Seskupování v organizaci podporuje efektivitu práce všech jejích částí spojením konkrétních organizačních jednotek a pracovních pozic. Základní principy seskupování: funkční (funkce, znalosti); trhu (klient, region, produkt). Praktické ruské a světové zkušenosti s transformací organizační struktury naleznete v Almanachu “Řízení výroby” Typy organizačních struktur pro řízení podniku V praxi existuje více typů organizačních struktur pro řízení podniku: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, maticové, kombinované. Z lineární struktury podnikového řízení vyplývá, že v čele každé divize stojí manažer, který vykonává výhradní vedení nad podřízenými zaměstnanci a koncentruje všechny řídící funkce v sobě. Tento manažer je zase podřízen nadřízenému manažerovi. Funkční – typ organizační struktury, která předpokládá seskupení konkrétních pozic do oddělení na základě běžných typů činností. V závislosti na cílech organizace se tyto typy činností mohou lišit. Níže je uveden funkční diagram organizační struktury podniku. Lineárně-funkční struktura umožňuje do značné míry eliminovat nedostatky funkčního i lineárního typu řízení. Účelem funkčních služeb je v této struktuře připravovat data pro liniové manažery, aby zase mohli přijímat kompetentní manažerská nebo výrobní rozhodnutí. Níže můžete vidět příklad výše diskutované organizační struktury. Ze struktury řízení divizí vyplývá, že kritérii pro seskupování pozic do divizí (oddělení) jsou typy výrobků vyráběných podnikem, spotřebitelské skupiny nebo regiony. Maticová struktura zahrnuje současné seskupování na jedné úrovni řízení podle několika kritérií. Níže uvedený diagram ukazuje typ matice. Kombinovaná struktura – seskupení podle různých kritérií. Požadavky Organizační struktura je výrazem formy spolupráce a dělby práce v oblasti řízení. Má přímý dopad na fungování podniku. S pokročilejším typem řízení je dopad na objekt řízení efektivnější, a proto je výsledek práce podniku vyšší. Struktura proto musí splňovat určité požadavky: Organizační struktura vedení malých podniků Organizační struktura částečně středních, malých a ultramalých podniků má tyto vlastnosti: nízká dělba práce, která je často důvodem přetížení pracovníků v důsledku kombinace velkého množství úředních povinností; přímá účast vedoucího ve výrobě; prakticky neexistuje rozdělení na oddělení; mezi zaměstnanci existují přímé krátké informační kanály; mezi zaměstnanci převládají neformální vztahy; práce je koordinována přímo zaměstnanci prostřednictvím přímých dohod; Všechny výše uvedené charakteristiky implikují vysokou organizační flexibilitu vůči změnám poptávky i dalším změnám. Hlavním pravidlem při vytváření struktury řízení je vytvořit co nejméně úrovní řízení a co nejkratší řetězec velení. Schéma rozdělení objemů práce v organizaci podle oblastí. DIVIZE ČINNOSTÍ Schéma rozdělení základních úkolů v divizi.
Organizační strukturou řízení se rozumí složení, vzájemné působení, podřízenost a také rozdělení práce mezi útvary a řídící orgány, mezi nimiž se vytvářejí určité vztahy související s realizací pravomocí, toků zakázek a informací.
Základem pro vznik a fungování toho či onoho typu organizační struktury řízení v podniku, stejně jako klíčem ke zvýšení produktivity, je horizontální dělba práce, ve které je celý objem práce rozdělen na složky.
Pět technologií koordinace práce (G. Mintzberg):
- vzájemná dohoda;
- přímé ovládání;
- definování standardů pracovního procesu;
- definice standardů uvolňování;
- definování standardů znalostí a dovedností
Vzájemná dohoda pomáhá koordinaci prostřednictvím procesu neformální komunikace, kdy kontrolu nad prací vykonávají přímo pracovníci.
Přímé ovládání podporuje koordinaci v tom smyslu, že odpovědnost za práci vykonanou ostatními, stanovení úkolů pro ně a dohled nad jejich jednáním jsou odpovědností jedné osoby.
Pracovní proces lze koordinovat bez přímé kontroly a vzájemné dohody. Pracovní proces, jeho výchozí podmínky a výsledky lze předem naplánovat tak, aby odpovídaly zadanému standardy:
1) Z definice standardů pracovního procesu vyplývá jasné naprogramování či vymezení náplně práce (více o organizaci práce ve výrobě);
2) Definování výstupních standardů vyžaduje jasnou definici pracovních výsledků;
3) Stanovení standardů znalostí a dovedností (kvalifikací) předpokládá jasné vymezení úrovně školení pracovníků potřebného pro danou práci;
Seskupování v organizaci podporuje efektivitu práce všech jejích částí spojením konkrétních organizačních jednotek a pracovních pozic.
Základní principy seskupování:
- funkční (funkce, znalosti);
- trhu (klient, region, produkt).
Praktické ruské a mezinárodní zkušenosti s transformací organizačních struktur najdete v Almanach “Řízení výroby”
Typy organizačních struktur pro řízení podniku
V praxi existuje několik typů organizačních struktur pro řízení podniku: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, maticové a kombinované.
Lineární struktura řízení podniku znamená, že v čele každé divize stojí manažer, který vykonává výhradní kontrolu nad podřízenými zaměstnanci a všechny řídící funkce soustředil v sobě. Tento manažer je zase podřízen nadřízenému manažerovi.
Funkční – typ organizační struktury, která zahrnuje seskupování konkrétních pozic do oddělení na základě společných typů činností.
V závislosti na cílech organizace se tyto typy činností mohou lišit. Níže je uveden funkční diagram organizační struktury podniku.
Lineární funkční struktura do značné míry umožňuje odstranit nedostatky funkčního i lineárního typu řízení. Účelem funkčních služeb je v této struktuře připravovat data pro liniové manažery, aby zase mohli přijímat kompetentní manažerská nebo výrobní rozhodnutí. Níže můžete vidět příklad výše diskutované organizační struktury.
Divizní struktura management znamená, že kritériem pro seskupování pozic do divizí (oddělení) jsou druhy výrobků vyráběných podnikem, spotřebitelské skupiny nebo regiony.
Maticová struktura zahrnuje současné seskupování na jedné úrovni řízení podle několika kritérií. Níže uvedený diagram ukazuje typ matice.
Kombinovaná struktura – seskupování podle různých kritérií.
Požadavky
Organizační struktura je výrazem formy spolupráce a dělby práce ve sféře řízení. Má přímý dopad na fungování podniku. S pokročilejším typem řízení je dopad na objekt řízení efektivnější, a proto je výsledek práce podniku vyšší. Konstrukce proto musí splňovat určité požadavky:
Organizační struktura vedení malého podniku
Organizační struktura částečně středních, malých a ultra malých podniků má následující charakteristiky:
- špatná dělba práce, která často vede k přetěžování pracovníků v důsledku kombinace velkého množství pracovních povinností;
- přímá účast vedoucího ve výrobě;
- prakticky neexistuje rozdělení na oddělení;
- mezi zaměstnanci existují přímé krátké informační kanály;
- mezi zaměstnanci převládají neformální vztahy;
- práce je koordinována přímo zaměstnanci prostřednictvím přímých dohod;
- Všechny výše uvedené charakteristiky implikují vysokou organizační flexibilitu vůči změnám poptávky i dalším změnám.
Hlavní pravidlo Při vytváření struktury řízení: vytvořte co nejméně úrovní řízení a co nejkratší řetězec velení.
Schéma rozdělení objemů práce v organizaci podle oblastí.
Abstrakt vědeckého článku o ekonomii a podnikání, autor vědecké práce — M. E. Sviryaev, A. A. Makurina
Organizační a strukturální systém personálního řízení je koncepčním základem, na kterém je založena celá funkčnost společnosti. Většina přijímaných rozhodnutí by měla být založena nejen na logickém a vědeckém přístupu, ale také na kreativním, protože personální řízení je spojeno se vztahy v týmu, s hledáním kompromisů a vyhlazováním konfliktů. Článek poskytuje základní pojmy, zvažuje principy budování systému a také provádí srovnávací analýzu stávajících organizačních struktur podniků, zdůrazňuje výhody a nevýhody každé z nich a uvádí příklady. Závěrem jsou uvedeny závěry a shrnuty výsledky studie.
Podobná témata vědeckých prací z oblasti ekonomie a podnikání, autor vědecké práce — M. E. Sviryaev, A. A. Makurina
VÝHODY A NEVÝHODY STRUKTURY ORGANIZAČNÍHO ŘÍZENÍ
Metodologické přístupy k návrhu struktury organizačního řízení v hotelu
Adaptace organizačních struktur leteckých podniků na projektový management
Budování systému řízení obchodních procesů ve velkých společnostech
Organizační struktura moderního podniku
i Nemůžete najít, co potřebujete? Vyzkoušejte službu výběru literatury.
SROVNÁNÍ TYPŮ ORGANIZAČNÍCH A STRUKTURÁLNÍCH SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Organizační a strukturální systém pro personální řízení je koncepčním rámcem, na kterém je založena veškerá funkcionalita společnosti. Většina přijímaných rozhodnutí by měla být založena nejen na logickém a vědeckém přístupu, ale také na kreativním, protože personální řízení je spojeno se vztahy v týmu, s hledáním kompromisů a vyhlazováním konfliktů. Článek představuje základní pojmy, zvažuje principy budování systému a také poskytuje srovnávací analýzu stávajících organizačních struktur podniků, zdůrazňuje výhody a nevýhody každé z nich a uvádí příklady. V závěru jsou vyvozeny závěry a shrnuty výsledky studie.
Text vědecké práce na téma „Srovnání typů organizačních a strukturálních systémů pro personální management“
SROVNÁNÍ TYPŮ ORGANIZAČNĚ-STRUKTURÁLNÍCH SYSTÉMŮ PODLE
M.E. Sviryaev, student A.A. Makurina, docent
Akademie marketingu a sociálních a informačních technologií – IMSIT (Rusko, Krasnodar)
Abstrakt. Organizační a strukturální systém personálního řízení je koncepčním základem, na kterém je založena celá funkčnost společnosti. Většina přijímaných rozhodnutí by měla být založena nejen na logickém a vědeckém přístupu, ale také na kreativním, protože personální řízení je spojeno se vztahy v týmu, s hledáním kompromisů a řešením konfliktů. Článek poskytuje základní pojmy, zvažuje principy budování systému a také provádí srovnávací analýzu stávajících organizačních struktur podniků, zdůrazňuje výhody a nevýhody každé z nich a uvádí příklady. Závěrem jsou uvedeny závěry a shrnuty výsledky studie.
Klíčová slova: organizační struktura podniku, úrovně řízení, dělba práce a specializace.
Organizační struktura systému personálního řízení je souborem členění mechanismu personálního řízení a úředníků. Ukazuje rozdělená práva, pravomoci, role a typy personálních činností. Typ, velikost a účel objektu řízení klasifikují různé organizační struktury personálního řízení. Každý typ zohledňuje určitý přístup zakotvený ve fungování organizační struktury řízení organizace jako celku.
Pro správné vybudování organizační struktury podniku je nutné vzít v úvahu několik zásad, jako například:
1. Flexibilita, tj. schopnost rychlé reorganizace v souladu s novými požadavky a podmínkami.
2. Systematizace a specializace je stanovení optimálně nezbytných funkcí personálu v odděleních pro koordinovanou a produktivní práci týmu.
3. Standardní kontrola je dodržena, když na jednoho zaměstnance personalistiky připadá racionální počet zaměstnanců.
4. Nákladová efektivita je charakterizována minimálním souborem nákladů na výstavbu.
zavedení a fungování organizační struktury personálního managementu [5, s. 424].
Organizační struktura musí být zvolena v závislosti na velikosti a stupni rozmanitosti činností; organizační a právní formě podniku; strategii personálního řízení; stavu vnitřního prostředí a vztahu mezi týmem a manažery. Struktura je také neoddělitelně spjata s postojem pracujících manažerů k ní, protože tito zaměstnanci jsou nezbytní pro řízení a koordinaci dalších akcí ve společnosti. Logika fungování organizace a soubor strategických směrů jejího rozvoje jsou základem pro správnou volbu organizačního a strukturálního systému pro personální řízení [2, s. 416].
Dále se budeme zabývat a porovnáme stávající systémy, jejich výhody a nevýhody:
1. Lineární struktura organizačního řízení je jednou z nejjednodušších (obr. 1). Využívá centralismus a řízení jednou osobou, tj. každému týmu vede manažer, který je podřízen vyšším pozicím. Manažer je zodpovědný
za výsledky práce týmu, zatímco zaměstnanci pouze plní příkazy svého přímého ředitele. Vrcholový management nemůže
řídit tým bez souhlasu jeho nadřízených. V procesu fungování se tak vytváří hierarchie manažerů.
■SO — «O CO ‘O «CO VYKONATELÉ Obr. 1. Lineární organizační struktura managementu
Výhodami této struktury jsou efektivita rozhodování a realizace manažerských nápadů; koordinace akcí výkonných pracovníků: jednoduchost provozu. Nevýhodou je vysoká možnost byrokratizace činností jednotlivých řídicích článků. Dlouhý řetězec organizačního vlivu od manažera až po konečného výkonného pracovníka může zpomalit proces plnění povinností. Tento model se používá v malých nebo rodinných podnicích,
někdy ve vojenských organizacích. Tento přístup k fungování pracovníků se používá, když úkoly, které před nimi stojí, jsou stejného typu a pracovníci nejsou rozděleni do specializací. Pokud je nutná specializace, používá se následující typ struktury.
2. Funkční organizační struktura managementu se formuje se vznikem dělby práce a specializace (obr. 2):
sb ■■■ o tak — o tak — s tak — o Obr. 2. Funkční organizační struktura managementu
V této struktuře jsou specialisté stejného profilu sdruženi do strukturálních divizí, které vykonávají úkoly daného profilu. Takový systém pomáhá managementu věnovat více pozornosti strategickým otázkám a vytváří podmínky pro dosažení maximálních výsledků.
efektivitu a produktivitu z aktivit týmu.
Výhody – specializace managementu a týmu zlepšuje kvalitu a zkracuje čas strávený výrobním procesem a přijímáním manažerských rozhodnutí. Osvobození od neklíčových funkcí otevírá nové cesty.
rozvoj a hledání způsobů zvýšení produktivity, zvýšení efektivity atd. Nevýhodou je nejasná odpovědnost, jelikož manažer v určité pracovní situaci často nerozhoduje [4, s. 664]. Ve své čisté podobě se tato struktura prakticky nikdy nepoužívá, protože je obvykle prvkem celkového systému řízení, a nikoli jeho základem.
3. Lineárně-funkční organizační struktura řízení je kombinací dvou výše diskutovaných systémů (obr. 3). Liniový manažer tvoří oddělení složené z řídících jednotek specializujících se na výkon specifické pracovní funkce. Zároveň má manažer plnou kontrolu nad všemi objekty a řídícími funkcemi.
Obr. 3. Lineárně-funkční organizační struktura managementu
Uvažovaný model je nejběžnějším typem mezi strukturami. Tento typ je obzvláště efektivní tam, kde řídící aparát provádí opakované výrobní postupy. Výhody této struktury jsou stejné jako u obou výše uvedených modelů. Nevýhodou je duplicita funkcí manažerů a specialistů v rámci pracovní činnosti; nemá flexibilitu ve všech situacích, kdy vznikají nové úkoly. Příkladem použití jsou malé firmy se stabilním typem výroby a řízení.
4. Maticová struktura řízení umožňuje rychlou reakci na změny na trhu díky vysoké úrovni flexibility. Řízení je budováno ve dvou směrech: vertikální – tvorba
oddělení, která řídí specifické oblasti činnosti – výrobu, prodej, reklamu atd.; horizontální – řízení projektů a vývoj programů, které provádí maticová skupina složená ze zaměstnanců z různých oddělení (obr. 4). Tito pracovníci podávají zprávy nejen programovému manažerovi, ale také vedoucímu oddělení, ve kterém trvale pracují. Tato struktura je efektivní, když je potřeba vytvářet high-tech produkty, implementovat nové technologie a rychle se přizpůsobovat tržním podmínkám [1, s. 528]. Podle našeho názoru je v současné tržní situaci tento typ struktury nejefektivnější.
V čele ort mni mni je Nejvyšší Rvchinilgtno
Vedoucí vývoje a dodavatelských služeb Vedoucí marketingových služeb
► Projektový manažer „L“ — —^
► Projektoví manažeři „C“
Obr. 4. Struktura maticového řízení
Mezi výhody patří rychlá restrukturalizace týmu při řešení nových problémů, tj. optimální flexibilita. Všechny úrovně managementu se zapojují nejen do pracovní, ale i do tvůrčí činnosti ve výrobním procesu (dochází k nárůstu lidských zdrojů). Nevýhodou modelu je komplikace organizačních vztahů, periodické přeškolování pracovníků v důsledku změn akcí v programu. Vzhledem k přesunu zaměstnance z hlavního pracoviště do projektových skupin se organizace může jevit nestabilní. Příkladem je specializovaná.
vědecké organizace, velké výrobní komplexy a multiprůmyslové podniky, které v moderní společnosti mají značný význam pro fungování ekonomického systému státu.
5. Divizní struktura řízení využívá demokratický princip řízení (obr. 5). Centralizace strategických rozhodnutí na nejvyšší úrovni řízení je kombinována s nezávislou činností nižších divizí. Vrcholové vedení společnosti určuje směrnici a míru zisku.
Zástupce ředitele pro produkt A Zástupce ředitele pro produkt B Zástupce ředitele pro produkt C
Dodávky, výroba, prodej, personál Dodávky, výroba, prodej, personál Dodávky, výroba, prodej, personál
Obr. 5. Struktura divizního řízení
Tento systém se dělí na několik typů: regionální (řízení produktů v různých regionech země i mimo ni), produktový (pravomoci pro výrobu a prodej produktů jsou převedeny na jednoho manažera) a spotřebitelský (divize jsou vytvářeny na základě uspokojování potřeb spotřebitelských skupin). Výhodami jsou rychlá interakce spotřebitele a
výrobce; zvýšení flexibility systému; zvýšení rychlosti reakce řídicího systému na potřeby výroby. Za nevýhody se považuje složitost informačních vazeb a růst nákladů na řídicí aparát. Navzdory tomu je tento model spolu s maticovou strukturou efektivní, protože splňuje nejvyšší požadavky moderního tržního mechanismu [3,
[str. 502-505]. Příklady organizací jsou velké firmy s vysoce rozvinutou specializovanou výrobou, společnosti s vysokou úrovní diverzifikace. Součástí divizní struktury řízení je také vytváření poboček a dceřiných společností, což ji činí efektivnější a udržitelnější ve srovnání s jinými modely.6. Poslední struktura řízení je kombinovaná, tj. kombinace aplikace různých výše diskutovaných modelů. Ve většině případů má nejvyšší úroveň řízení lineárně-funkční strukturu a střední úroveň může mít všechny dostupné typy, což umožňuje zohlednit charakteristiky společnosti a
využít silných stránek různých modelů řízení.
Lze tedy konstatovat, že všechny typy organizačních a strukturálních systémů pro řízení personálu jsou ve společnosti nezbytné. V závislosti na typu činnosti a velikosti organizace je důležité správně zvolit model, aby se předešlo zbytečným nákladům a ztrátě času. Informační společnost, ve které nyní žijeme, vyžaduje neustálý rozvoj managementu, hledání nejen vědeckých, ale i tvůrčích transformací. Každý systém má své výhody a nevýhody, které je třeba mít na paměti při výběru vhodné struktury za účelem optimálního
1. Vikhansky, O. S., Naumov, A. I. Management: Učebnice. – 7. vydání. – M.: Gardariki, 2020. – 528 s.
2. Danko, T.P., Golubev, M.P. Nákladově orientovaný management a marketing: Učebnice / T.P. Danko, M.P. Golubev. – M .: INFRA-M, 2019. – 416 s.
3. Michajlenko, E. A., Panova, V. A., Mesropjan, M. A. Situační faktory ovlivňující volbu organizační struktury podniku // Mladý vědec. – 2019. – č. 4. – s. 502-505.
4. Osovskaya, G. V., Osovsky, O. A. Základy managementu. Studijní příručka. – K.: “Condor”, 2021. – 664 s.
5. Yankovskaya, V.V. Plánování v podniku. Učebnice. Moskva. INFRA-M, 2019. – 424 s.
SROVNÁNÍ TYPŮ ORGANIZAČNÍCH A STRUKTURÁLNÍCH LIDSKÝCH
SYSTÉMY ŘÍZENÍ ZDROJŮ
M. E. Sviryaev, student
A.A. Makurina, docentka
Akademie marketingu a sociálních a informačních technologií – IMSIT (Rusko, Krasnodar)
Abstrakt. Organizační a strukturální systém pro personální řízení je koncepčním rámcem, na kterém je založena veškerá funkcionalita společnosti. Většina přijímaných rozhodnutí by měla být založena nejen na logickém a vědeckém přístupu, ale také na kreativním, protože personální řízení je spojeno se vztahy v týmu, s hledáním kompromisů a vyhlazováním konfliktů. Článek představuje základní pojmy, zvažuje principy budování systému a také poskytuje srovnávací analýzu stávajících organizačních struktur podniků, zdůrazňuje výhody a nevýhody každé z nich a uvádí příklady. V závěru jsou vyvozeny závěry a shrnuty výsledky studie.
Klíčová slova: organizační struktura podniku, úrovně řízení, dělba práce a specializace.
